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广东唯美集团有限公司

    唯美陶瓷的差异化营销

    广东唯美陶瓷有限公司原是一家东莞莞城区属下的集体所有制企业 , 1999 年转制为职工持股性质的民营企业 。 该公司董事长 、 总经理黄建平先生是东莞市政协常委 , 东莞市第十一届党代会代表。 2003 年,被广东省人民政府授予 “ 省优秀民营企业家 ” 称号 。

    该公司生产的 “ 马可波罗 ” 牌瓷砖, 2003 年被评为 “ 中国名牌产品 ” ,其 “ 唯美 ” 、 “ 马可波罗 ” 商标均被评为 “ 广东省著名商标 ” 。 产品被国家质监总局授予 “ 国家免检产品 ”称号 。 唯美陶瓷有限公司在经营策略上 , 走多品牌战略 , 除 “ 唯美 ” 牌外墙砖 、 广场砖 、“ 马可波罗 ” 哑光仿古砖、抛光砖外,还有 “ L&D ” 、 “ e 时代 ” 磁砖 、 “ 荻安娜 ” 艺术马赛克等产品 。 该公司坚持以科技创新为企业发展的第一要务 , 多年来在国内陶瓷界创造了多个第一:

    第一个生产防滑砖的企业,

    第一个生产哑光仿古瓷砖的企业,

    第一个走瓷砖时装化道路的企业,

    第一个生产瓷质仿古砖的企业,

    第一个开发出抗菌瓷砖的企业,

    第一个开发出负离子瓷砖的企业,

    第一个开发出环保型透水砖的企业。

    这些第一 , 为消费者带来了满意的产品 , 也为唯美公司带来了良好的发展态势 。 2004年5月 , 由 315 消费者网 、 人民日报 、 人民网等多家媒体共同组织的 , 消费者满意品牌调查活动,历时半年, 80 多万人参与投票 , “ 马可波罗 ” 在建陶类品牌中排名第一。同时,唯美陶瓷有限公司又在当月被评为中国建材企业一百强。 2002 年曾公开砸毁价 值160 多万元的被仿冒产品。 2004 及 2005 年连续两年,由全球五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室 ( WBF ) 和被誉为 “ 经济联合国 ” 的世界经济论坛共同编制的 《 中国 500 最具价值品牌 》 排行榜 , “ 马可波罗 ” 品牌均上榜 , 品牌价值 10.46 亿元 。 在同行业中处在前列。目前,唯美陶瓷有限公司拥有 70 多项专利,每年均开发出几百款新产品 , 成为业界 ( 包括石湾的建筑陶瓷业 ) 公认的自主开发能力最强的企业 , 创新成了唯美公司不竭的发展动力。 对唯美集团的发展有所了解的人都清楚 , 唯美从建立到发展的过程里 , 创造了一个“ 起死回生 ” 的奇迹 。 对于这个奇迹 , 很多专家学者和一些行业资料都有了相关的介绍 ,本文主要讨论的是创造这个奇迹的两个根本原因 —— 企业文化因素和差异化营销战略 。

    一、唯美前期发展所面临的困境

   东莞没有陶瓷生产的历史渊源 , 作为东莞唯一的陶瓷工艺企业 , 它的发展具有其它一般企业不存在的困难和窘境。而且建厂具有四大先天不足:

    (一)设备先天不足。唯美是一个政府办企业, 是一个国营企业。一切原始设备的引进都是由政府一些外行人引进 , 不但不能引进合理先进的设备 , 而且还给企业带来资金的浪费。这也是国营企业的通病 。 就在 “ 唯美 ” 呈现蓬勃生机之时 , 国内陶瓷业的竞争态势更趋激烈,许多竞争力不强 、特色不突出 、 规模不大的企业纷纷倒闭 。 但黄建平意识到这是一个以低成本进行扩张的千载难逢绝好机遇,他果断决策,兼并了东莞 5家濒临破产的小陶瓷企业,使企业的生产能力迅速扩大,弥补了原厂生产设备的不足 ,生产实力大大增强。

    (二) 技术不足 。 这跟东莞没有陶瓷生产历史济源是有直接关系的 。 一切陶瓷技工都要从外收进 , 特别是对高级陶瓷技工的引进 。 其实短时间的大量高级陶瓷技工的引进不是难事, 但要给产品打下陶瓷文化底蕴,赢得消费者的认可就并非一朝一夕可以做到的。唯美在早年的发展中,最大的问题便是没有自主知识产权,没有科研开发能力 ,技术力量相当薄弱 。 那时生产的产品也只能跟在佛山一些厂家的后面 ,人家生产什么就跟着生产什么 : 生产过 15 厘米 x 15 厘米小瓷片 、 生产过彩釉马赛克 。 然而 , 1994 年宏观市场的调控,令整个建陶业遭遇严冬 , “ 唯美 ” 作为跟在别人后面的后进者,自然也身陷绝境 。 残酷的事实说明 , 如果不能引领市场 , 是经不起风吹浪打的 。 为了挽救这间濒临破产的企业 , 当时的东莞市莞城区政府 , 毅然将当时任副厂长的黄建平任命为厂长 ,负责全面工作 。 在最困难的几年里 , 先后开发出防滑砖 、 哑光仿古瓷砖系列产品 、 抛光砖、抗菌瓷砖、负离子瓷 砖、环保型透水砖、马可波罗、 E 时代瓷质仿古砖、丽晶石等 , 在别人模仿之后 , 又不断地开发新产品 , 主动淘汰被仿冒的产品 。 唯美能够取得成功 , 技术只起到一部分的作用 , 其成功更关键在于后来的打造品牌的营销手段上 , 本文的主要目的,也在于探讨这一成功的经验。

    (三 ) 资金结构不合理 。 全负债形式给公司带来过重的利息压力 , 特别是对于一个在东莞的陶瓷企业来说 , 一切都还是在刚刚起步 。 这样的资金利息负债 , 一旦资金运转不正常 , 就会很容易给企业带来沉重的打击 。 而且 , 由于原来工厂已经负债累累 , 当时银行已经不再发放贷款给这家千苍百孔的企业 , 所以 , 黄建平的班子上任以后 , 向公司内部员工和外部热心人士总共凑集了 2000 万的流动资金 , 勉强维持了工厂的正常运营 。

    (四 ) 体制先天不足 。 企业改制前经营自主权不能得到很好的落实 , 曾经 4 年换了5 任厂长,这显然是企业的先天不足,幸好,这几年里面,黄建平一直担任副厂长,尚且能够使企业持续生存 。 一个企业没有较好的经营权制度 , 就不能根据实际情况策划产品的生产与销售,就不能合理地引进技术设备,就不能对市场变化需求作有效的调整 ,更加不能对市场作出灵敏反应。因此 , 一切国企要想从源头上进行改革 。 成功的第一步务必是体制的改革 。体制改革的成功与否 , 直接影响甚至决定了整个企业的未来 。 黄建平的班子上任以后 , 实行了改革企业管理的改革 、 进而进行了所有制的改革 , 不但充实了资本,而且还解决了过去体制中带来的不利影响。尤其是,从莞城搬迁到高埗以后 ,迎来的企业的新的发展阶段。

    二、唯美成功的主要因素

    (一)生产的重新配置和改良

    企业利用内部的投资对原有设备进行合理的改造 , 其中技术的改造对成品领先有着非常重要的作用 。 由于黄建平之前一直担任技术副厂长 , 凭着自己在陶瓷行业多年的工作和技术经验 , 认定了技术创新和改造是企业从困境中走出来的重要一步 。 他领导了原来落后的技术和工艺的改良,例如把 “ 隧道窑 ” 改成了 “ 滚动窑 ” ,大大地节省了电力和能源的支出 , 使企业当初的瓷砖生产的成本大幅下降 。 最终 , 总算在普通瓷砖的龙头—— 石湾的陶瓷同行的激烈竞争的夹缝中生存下来,站稳了一席之地。

    值得注意的是 , 企业能够对生产线进行一系列的改造是由体制改革产生的 , 如果没有对企业生产权的改革 , 想要对一个国营企业的风险改造是不可能的 , 因为其中务必包含政企不分的混乱局面 。 可以看出 , 黄建平的上任 , 标志了唯美集团的市场化 ,换言之 ,唯美集团这时已经完全可以根据市场变化作出自己的经营调整 。 这是市场经济下企业生存与发展的基本要求。

    (二) 产品的差异化

   对于 “ 差异化 ” 的理念 , 对于任何一位商人来说 , 都是很平常的词汇 ; 只是 , 要根据实际情况把这个理念的精髓应用到位 , 并起到积极 、 甚至绝处逢生的作用 , 就不是一件容易的事 。 唯美集团也不例外 , 他们根据自己所处的地理环境和市场环境 , 清楚地认识到,要想使企业起死回生,搞差异化生产是唯一的生路。

    当时国内瓷砖生产厂家还在热衷于争先恐后地投身到抛光砖的生产中 。 唯美集团就明智地认为 , 不论从技术还是成本上都没有传统的陶瓷企业的优势 , 抛光砖不是唯美的竞争强项,因此,抛光砖没有很多的市场份额留给唯美。唯美陶瓷果断地转向防滑砖 、哑光仿古瓷砖 、 瓷质仿古砖 、 负离子瓷砖 、 环保透水砖等等 。 最近两年 , 更加在行业内率先提出瓷砖的 “ 时装化 ” 。

    唯美在面临着当年的设备落后 、 技术落后 、 资金落后等情况下 , 提出了独到的市场竞争战略,即把有限的力量集中在大市场遗漏的空白地带,自己开创一个非主流市场 ,即便是仅仅满足一个小的市场 , 但是由于同行不屑一顾 , 令唯美得以占有相对较大的市场份额的需求 。 这就是 “ 小市场 、 大份额 ” 的理念 , 这一理念是唯美集团眼光独到的领导者根据市场情况做出的英明决定 。 在这理念的指导下 , 唯美公司决定生产当时的被主流竞争对手所普遍忽视的厨房 、 浴室地砖 , 并成功的将其推广 , 一瞬间 , 唯美的防滑砖成为业界的领跑 。 瓷砖的市场总量在当时还比较小 , 不像抛光砖那样大行其道 。 虽然后来由于众多的跟风和仿造的原因 , 唯美的防滑砖略走下坡 , 但这次的短暂的成功却让唯美人看到了希望 , 也意识到了这一战略对于小企业竞争的重要性和可行性 , 为唯美以后的发展起到了重要的作用。

    更加令人鼓舞的是 , 这些新型的瓷砖从透水性 、 质感 、 质地都比抛光砖有艺术表现力 , 因而其生命力也较强 。 比如 , 唯美的砖面可以作各种工艺处理 , 可以把各种图案甚至人相印在砖面上,显得特别有亲和力。此其一。其二,抛光砖在经过打磨的工序时 ,容易造成浪费物料而且造成环境污染 ; 而唯美集团的瓷砖就没有这样的缺点 , 因而从一开始哇哇坠地的时候起,生命力就比较强。到 2005 年,同行才对唯美刮目相看,并紧跟和仿效。

    需要说明的是 , 唯美人认为 , 这跟风而来的竞争不是恶性竞争 , 而是同行们一起把这个“蛋糕 ” 做大了 , 大家都有得益 。 逐步地 , 市场认同这种技术上称之为 “ 瓷资釉面砖 ” 的瓷砖,使唯美公司在这个行业中成为率先开发这种产品的企业 , “ 唯美陶瓷 ” 的市场龙头地位也就确立了 。 这里需要做一个令人震惊的注脚 : 这种瓷砖的面市 , 带来竞争最激烈的不是传统的瓷砖,而是石材!这时因为这种瓷砖在性能和艺术表现力方面 ,完全能够达到石材的非常大气、有派头的效果。

    同时,为了维持同行中的竞争优势,在同行们纷纷跟风做这种流行的瓷砖的时候 ,唯美集团意识到必须不断地开发新产品 、 令公司总是能够保持产品的差异化 , 并通过其公司强大的设计队伍 , 保持着总是比同行领先一步 、 哪怕是半步的优势水平 , 而且把这领先的脚步在市场上放大,市场就会认为是唯美带领着市场产品不断创先、不断领先 、不断保持差异化 , 为赢得市场打下坚实基础 。 例如 , 唯美集团率先提出瓷砖时装化的概念,并且在公司的展厅里面展示装饰的效果。

   可以说,有这样的差异化,唯美才有了进一步发展的可能。我们任何管理者都可能会考虑到用产品差异化提高自己产品的市场份额 , 但是真正的产品差异化的合理构思和设想需要的不仅仅是一个有领导才能的管理者 , 而是需要领导与行内技术俱备的复合型人才 , 而黄建平先生显然在这场企业改革中扮演着这样的角色 , 如果体制改变企业方向 ,那么人才将决定企业的命运。

    (三) 经营销售差异化。

    经销的差异化是唯美的致胜法宝 , 在这方面 , 唯美的做法是较同行优势的地方在于 :

    一 、 专卖店布置实景化 , 这在当时的陶瓷行业是不多见的 。

    二 、 为产品灌输文化意识和知识底蕴 , 借助马可波罗的象征意义 , 把东西方文化和陶瓷联系起来 , 并一直贯穿于整个企业的经营当中。

    三、打开新的销售模式,不单是门店销售、还为工程供货。

    四 、 超市的销售模式在建材行业开始露头,比如 “ 百安居 ” ,唯美公司适时的抓住机遇,积极开展与超市的合作。到 2006 年,超市行业建材的销售排行中,最前面的是唯美的 “ 马可波罗 ” 和 “ L&D ” 两个品牌 , 另外 , 销量排在第 3 到第 5 位的品牌的产品 , 也是在 “ 唯美公司 ” 生产的 。

    第五、面向家庭装修设计师:公司的展厅实景布置对这一类的顾客的购买选择产生了较大影响 。

    第六、瓷砖售后服务的差异化 , 送货上门 , 保证适量的 “ 退补货 ” 上门,甚至适当的送 “ 填缝料 ” 、送室内装修设计等等方法。

    以前 , 瓷砖的销售定位在国内都是当作建筑材料出售的 。 而唯美在这方面可谓标新立异,早在 1997 年,唯美便对瓷砖进行品牌包装,定名为马可波罗,并向著名摄影师晏先购买他的一幅摄影作品《瀚海行》,用这张极具象征意义的图片作品作为马可波罗的 “ 形象代言 ” 画 。 当时 , 这张照片是以 22.8 万元的高价从作者的手中买得 , 这在主要报刊上做了报道 , 引起业界一片惊呼 , 附带地产生很好的广告效应 。 经过这些年的经历 ,证明唯美当时的决定是英明的,整个企业的形象展现在消费者以及同行的面前。

    唯美集团当初在企业非常困难的情况下 , 竟出高价从一个摄影师那里买断一幅画作为自己的品牌宣传画 , 此举并不是每个领导者能够想到的 , 更不是每个领导者敢于做到的。可以说唯美的企业文化便是从这样一幅画开始的,集团也趁机潜心打造这一品牌 ,在消费者面前树立一种固定的企业形象 。 在消费者面前固定企业形象 、 并且长期固定一种品牌形象对于打造一种知名品牌商品是起差至关重要的作用的。让我的品牌无处不在 , 让自己的品牌无处不一样 , 只有这样才能坚定企业的信心 , 更重要的是赢得消费者的信赖 。 赢得消费者信赖之后并持之有恒 。 值得一提的是 , 国内一些企业在好不容易赢得消费者的信赖后 , 为了对消费者投其所好 , 轻易对自己的产品和产品的包装属性进行更改,这种做法也许适得其反,真正的品牌是需要持久打造的!

    另外,公司的市场部在 2005 年开始对专卖店进行巡查、以及不定期召集专卖店的店长到公司总部开会 , 对他们灌输公司的营销理念和文化定位 , 同时还有一个非常好的“ 副 ” 作用就是 : 各个地方的各个专卖店可以互相沟通 , 比如 , 把各个地区 、 不同专卖店的经营的教训示 , 市场好恶和其他地区分享 。 这有利于公司收集市场信息 , 准确及时地把握市场脉搏。

    唯美打造品牌的过程和手段是非常值得国内企业深思和学习的 , 为什么中国没有知名国际品牌?原因并不在于中国的产品不及外国商品 , 恰恰相反 , 有的甚至比外国产品质更高 。 之所以不能在国际市场上赢得消费者的信赖 , 其主要原因是国内企业领导者的品牌意识差,这里所说的品牌意识差并不是说那些管理者没有意识到品牌的重要性 , 他们所缺少的是打造品牌技术的理念和耐心 。 一种品牌的打造 , 不是一朝一夕可以形成的 ,其中需要付出更多的是远期投资。可以这么说,营销差异化是唯美迈向成功的关键。

    (四) 营销迂回战术。

    在广东 , 谈起陶瓷莫过于佛山了 。 唯美立根于东莞 , 要想跟佛山分一杯羹并不容易 ,要想获得消费者的信赖更是难上加难 , 唯美如何能打开市场?那就是 “ 在外地打造本地市场 ” 。 所谓在外地打造本地市场 , 就是 “ 墙外开花墙内香 ” 。 唯美最初将集中在省外市场 , 争取获得消费者好评以后 , 产品驰名在外市 、 甚至外省出名以后 , 才逐步地为本地消费者接受 。 这样 , 不仅避免了企业在初期与强劲竞争对手的正面较量 , 同时自己也得了应有的市场份额!

    唯美的成功只是一个阶段性的成功 , 做企业的 , 诚如有道是 —— 胜利永远是苦行僧 。唯其如此,摆在唯美陶瓷人面前一个需要冷静思考的问题就是:如何延续昨日的辉煌 ,实现明天的成功?近年来 , 他们在稳定发展国内市场的同时 , 又加大了国际市场的开发力度 。 今年 , 唯美首次在国外 —— 日本开了一家马可波罗专卖店 , 其目的在于使中国千年陶艺在世界扬眉吐气 。 最近 , 唯美还与意大利某企业合作 , 开发出接近欧美消费者习惯的优良产品 。 而且 , 也已经打开了美洲的是市场 。 这表明 , 中国陶瓷已经与国际市场迈出一大步,同时也是唯美陶瓷产品在国际市场竞争中打开的一个突破口。

    根据调研的实际了解,现在唯美集团海外业务的开展,主要是通过国际展销会 。 借助质量和价格的相对优势,把产品打进国际市场。在唯美人的描述中,未来的唯美 , 将成为中国最早进入国际市场的陶瓷企业之一 ; 而马可波罗 , 已经是中国最早涉足国际市场的优秀品牌 。 唯美 , 中国陶瓷业的这面旗帜 , 已经开始在异国他乡的上空飘扬 。 用唯美人的话说 , 就是 “ 企业要想做大做强 , 领头人必须不断提升和修炼自已的心智 , 始终保持决策的正确性 ” 。

    诚然,唯美集团也在思考现状和寻求不断的新发展。例如他们在思考:如何扩张 ,如何把 “ L&D ” 象过去和现在那样、象经营 “ 马可波罗 ” 那样做大做强?他们在思考 :专卖店的形式是否需要改进?专卖店的 “ 忠诚度 ” 怎么培养和控制?进而 , 能否收回专卖店 ( 代理店 ) 改作自营店?改成直营店以后 , 管理怎么变化 、 资金和人才怎么解决?

    是否能够做到 “ 厂、商一体化,合作长期化 ” ?等等这些思考,都是现在很多业务开展得如火如荼的品牌专卖店需要思考和面对的问题,关系到未来的战略转移和生存的问题。

    (五) 文化因素的差异化

    追求产品差异化,开发和生产出 “ 人无我有,人有我优 ” 的产品,以创新取胜 , 不打价格仗 。 而风险一旦出现 , 厄运一旦来临 , 企业将采取何种对策走出困境?唯美陶瓷决策者们的回答是 : 只能输时间 , 不能输市场 。 在黄建平看来 , 市场是一艘承载企业劈波斩浪的船,只要好好保护它,企业就有机会赢得时间夺回风险和厄运造成的损失。

    1997 年以前 , 唯美开始走差异化竞争路线的时候 , 由于缺少对品牌的塑造 , 以至于其产品受到众多的竞争者仿造。

    那时候,国内建陶企业对营销方面的关注程度还不是很高,没有品牌意识不强 , 或者即使是有一些品牌策略,其品牌意识也是较弱的;只知道生产出产品拿去卖就是了 。

    在这种情况下 , 唯美的品牌战略和品牌差异化的构想 , 表现出了一个成功企业应具备的前瞻性。那时却出现了这样一种现象 , 一个新产品出来 , 在市场上一旦热销 , 马上就有人模仿 ( 现在仍然如此 ) ,然后用低价冲击市场。但是,由于没有品牌,消费者也难以区分唯美的产品与别人的产品之间的区别。

    从 1997 年开始,唯美尝试打造自己的建陶品牌,开始了唯美的品牌战略之路。唯美陶瓷有限公司是较早在建陶行业搞品牌经营的企业 。 唯美生产的主产品防滑砖所用的品牌是唯美,此产品当时由于缺乏 “ 品味感 ” 和文化内涵,加之无力进行包装和宣传 ,在受到众多中小企业的花色模仿与价格攻击后很快败下阵来 。 这意味着企业有可能无法完成全年销售任务和计划利润指标。在企业举步维艰的重要时刻,他们不是垂头丧气 、心灰意冷 , 而是积极想办法细分市场 , 开拓被竞争对手忽视的市场层面 , 努力寻求新的经济增长点 。 后来的事实证明 , 企业在市场严峻的考验中之所以没有倒下 , 并且迅速扭转了被动局面 , 正是因为开发出了众多格调高雅 、 品味独特的系列仿古瓷砖 , 赢得了市场,拓宽了生存与发展空间。八年的实践证明,当初的决定是非常正确的。可以说 , 没有当初品牌建设 , 就不可能有唯美陶瓷这些年的高速发展 。 唯美陶瓷有限公司在品牌建设方面也有其独到之处:

    1 、取了一个好名字

    马可波罗是一位沿着古丝绸之路和戈壁荒漠从意大利来到中国的中西闻名 、 颇多神秘色彩的古代探险家,具有浓郁的历史与文化色彩,而且人物个性与仿古瓷砖粗犷 、 沧桑的独特品位和卖点不谋而合 ; 另外 , 马可波罗出生于意大利 , 他把中国的千年陶艺带回欧洲 , 并发扬光大 。 因此以马可波罗作为瓷砖命名容易使人联想到中国千年的制陶技艺与意大利先进发达的设计相结合的产物。

    2 、建立统一形象的品牌专卖店

    当时在 1995-1996 年以前 , 大家卖瓷砖还是卖方市场 , 行业里面用的是摆地摊式的销售模式 。 后来 , 有了一些厂家开始搞厂家的门市 。 唯美公司在 1998--1999 年间 , 开始建立自己的专卖店,统一的 CI 店面设计。结果一炮打红。迄今为止,唯美陶瓷有限公司已在全国建成 1000 多家马可波罗瓷砖专卖店。专卖店是凝固的广告。因而,在专卖店的营建上 , 唯美公司非常重视文化气息的营造 。 为了营造出马可波罗瓷砖坚忍不拔的品牌文化特征,前文所介绍的唯美公司不惜花重金买下的那一幅摄影作品的使用权 , 作为其全国各地 1000 多家马可波罗专卖店的形象标识。此外,店内装修也非常讲究文化气息 。 不论顾客是否采取购买行为 、 都会在进到专卖店以后 , 被其奇特的装饰形象所吸引,留下深刻的印象和文化的感染。

    唯美的各个品牌在今天都已经成为建瓷行业内比较著名的品牌。而这个品牌的建立 , 也是唯美差异化营销理念在那个 “ 群雄纷争 ” 的时代树起的一面旗帜 。 对品牌的经营使唯美更广泛地被消费者认同并与竞争者区别开来 。 这对于在当时全国范围内缺乏品牌建设的大环境下 , 唯美的这种 “ 差异化 ” 让它成功地走入了消费者的视线中 , 并以其实实在在的质量,赢得了消费者的认同。 2006 年,由世界品牌实验室发布获奖名单中 ,“ 马可波罗 ” 品牌第三次荣获 “ 中国500强最具价值品牌 ” 称号,品牌价值达11 .85亿元,在500强中位居第399名。

    3 、加强对经销商队伍的培训

    通过培训来传播公司的营销理念与品牌文化 , 通过培训来提高企业的影响力 、 吸引力与凝聚力 , 这样更有利于品牌推广 。 唯美公司每年均对其经销商进行集中培训 , 公司编撰出大量培训教材 , 如 《 马可波罗一百问 》 、 《 E 石代产品推介手册 》 等 。 此外 , 公司每个月出一期《唯美营销》杂志,作为指导全国各地经销商的教材。目前《唯美营销 》已成为陶瓷行业径相传阅的杂志。

    (六) 品牌内涵差异化

    还有一点唯美的品牌树立是其它企业无法企及的 , 那就是在唯美集团总部的一个展览馆 。 令人惊叹地 , 这不仅仅是一个简单的陈列商品的展览馆 , 更象是一个建陶博物馆 ,里面按照陶制品的年代 、 类型给人展示了我国传统陶艺技术的悠久历史 。 馆中陈列出不少价值不菲的出土文物 , 甚至请来当代号称天下第一刀的陈復澄教授任馆长并陈列其作品 。 唯美集团为何煞费苦心筹建一个这样的博物馆呢?这其实是唯美集团管理者的精明营销手段 。 给来往客商和消费者展示唯美集团的文化底蕴 , 在无形中透出这样一种神韵 ,那就是 : 从上古精美陶瓷到现在唯美瓷砖 , 都是中国陶艺技术的精华 , 马可波罗成了西方陶艺技术传向东方的暗示。这是多么精明的文化营销手段啊。

    在唯美的营销策略中 , 总是带着一种浓厚的文化气息 。 无论是从一开始 “ 马可波罗 ”这个品牌名称的选用 , 还是近年来建成的中国第一家陶瓷博物馆 , 唯美都在向市场传递着一种文化营销的信息 。 马可波罗是一位沿着古丝绸之路和戈壁荒漠从意大利来到中国的中西闻名 、 颇多神秘色彩的古代探险家 , 具有浓郁的历史与文化色彩 。 选择 “ 马可波罗 ” 作为品牌名称 , 不仅符合了当时消费者青睐洋品牌的消费心理 , 同时也能使消费者感受到唯美所要表达出的文化内涵 。 而对于博物馆的建立 , 更是唯美在文化营销中的一个重要举措 。 展现历史痕迹 , 挖掘文化沉淀 , 进而创造新的历史 , 发扬新的文化 。 唯美产品将文化表现的最淋漓尽致的当属 “ 唯美壁饰 ” 。将当代刀刻大师陈復澄教授的刀刻作品和瓷器完美结合 , 将最能表示中国传统文化的书画表现在瓷器上 , 使唯美的瓷器从最直接的途径来体现文化。

    使产品渲染着文化的色彩 , 是唯美的一个特色 , 也是一个重要的卖点 。 这种理念不仅体现在对传统文化的追求上 , 唯美还将时尚的气息溶入自己的产品中 。 例如让业界所津津乐道的 “ 陶瓷时装 ” 观点 , 唯美把现代的理念引入产品中并不断的以自己的产品来引领一种新的观念 。 具体的营销方案包括 “ 最高销量的客户送世界杯套票 ” 、 “ 家装设计师之家 ” (为了鼓励家庭装修行业的企业认同该公司的产品,向最终用户推荐该公司的产品)等等。

    在公司的组织结构上也作相应的调整 , 强化市场部和设计部的功能 。 由于设计是产品的生命力的源泉,该公司非常注重新产品的开发,市场部则专注市场研究和开发 , 市场部不是一个销售部门,而是销售部门上面的 “ 头脑 ” ,负责所有营销策略的规划、甚至专卖店店面的装潢设计。

    正值调研即将结题之际 , 又迎来了唯美集团在文化营销上面的又一重大进展 , 就是承办中国建筑陶瓷博物馆 。 这是一个国家级的博物馆落户在东莞一个民营企业 。 由于博物馆是一个城市文明的产物和标志,是反映城市历史与文化建设的 “ 窗口 ” ,如何令优势产业进一步发展壮大 , 如何提升水平 , 很关键的一点就在于增加这些产业的文化积淀 ,提高产品的文化含量 。 因此建设博物馆之城 , 实乃明智之举 。

    虽然 , 在国外 , 企业兴建行业博物馆已经不是什么新鲜事,譬如 Microsoft 、奔驰汽车、波音公司、 CNN 、可口可乐等一些优秀的跨国企业都拥有自己的行业博物馆 。 而国内近几年企业兴建行业博物馆 , 也是方兴未艾 , 引人注目 。 青岛啤酒博物馆 、 北京保利艺术馆 、 红蜻蜓鞋文化博物馆、苏州茶文化博物馆、美特斯邦威的服饰文化博物馆等多家企业办博物馆的建成 。 但是 , 作为国家级的博物馆 , 如果没有唯美集团 、 以及东莞市政府的努力 , 是不可能轻易落户到一个企业的 , 这本身就是对唯美集团这几年来的成绩的肯定 , 又是对唯美陶瓷今后发展的一种鞭策 ; 为唯美陶瓷企业自身的品牌战略和长远发展起到了推动作用 。 唯美陶瓷博物馆建设项目的尘埃落定,为从唯美集团的发展带来很多良性的影响:首先 , 建设博物馆可以仅以不实现企业经营的差异化 , 落户唯美集团的中国建筑陶瓷博物馆的建立 , 使之成为中国建筑陶瓷行业唯一一家企业办的行业类博物馆 ; 正因为其 “ 唯一性 ” ,使唯美公司在更高层次的企业竞争中领先一步 , 再一次成功地实现了 “ 差异化 ” 经营战略。

    其次 , 建设博物馆可以展示企业文化和品牌形象 。 唯美陶瓷博物馆的建成将吸引社会各界人士,起到很好的宣传作用,这种宣传效果,更容易深入人心。更重要的是 , 博物馆顺理成章地成为东莞市的旅游景点 , 可以对广大市民和外地游客开放 , 可以组织市民 、 中小学生来参观 , 体验陶瓷文化 , 并为市民提供休闲 、 参观 、 学习的场所 。 这些都为企业和品牌的宣传 、 推广带来良好的效应 , 增强企业和品牌的美誉度 、 知名度 。 既可培养潜在消费者 , 又增强了市民对品牌的认知和忠诚度 。 不但实现了博物馆作为文化传播机构的社会效益,还实现了企业经营的现实和长远的经济效益,达到 “ 双赢 ” 目的 。

    再者,可以培育和传承企业精神。 “ 组织文化是一个给定的组织在其应对外界适应性和内部一体化为体的过程中 , 创造 、 发现和发展 , 被证明是行之有效 , 并用来教育新成员正确地认识、思考和感觉上述问题的基本假定 。 ” 唯美企业的文化精神继续传承, 全体员工一起来弘扬企业文化、培育企业精神 。